怎麼從頭開始進行營運持續計畫（BCP）規劃？

技術專欄 2023-01-06

BCP的制定不能含糊，也不能缺乏組織整體性，以下這篇文章，希望可以給予大家在BCP制度建立上的一些方向。

為什麼要做BCP (Why)

BCP(Business Continuity Planning)，就是人們所稱的「營運持續計畫」的縮寫，制定BCP的目的是為了保護公司營運免受災害和事故的傷害。 營運持續計畫的範圍除了我們一般看到的資訊系統，也包含了對於無法預測的天災人禍，如地震、颱風、停電等的預防。

以及，對於公司最重要的人員資產，也會包含在內(e.g., 如果公司某個重要流程負責人，因意外無法工作，是否可以找到接替的人員，而不讓公司運作停擺)。故具有一份好的BCP，可以幫助企業去因應這些風險所帶來的危機，這也是企業對於風險韌性(Risk Resilience)的一種展現。

整體BCP制定的主軸重點會放在：要找出公司在有限的資源下，必須持續進行的業務有哪些，並規劃應對作法來持續進行這些業務。

我們通常會建議剛開始施作BCP的客戶，可以試著回答以下 5 個問題，以協助公司開始制定企業營運持續計畫:

問題 1: 甚麼樣的災害可能導致公司面臨破產問題?

問題 2: 公司至少需要多久時間才能從災害中復原?

問題 3: 影響公司營運成長或倒閉的關鍵資源是什麼?

問題 4: 未來的 5 到 10 年間，哪些災害與事故可能會嚴重影響公司的營運狀況?

問題 5: 倘若災害發生，是否公司已有對應的復原措施？

如果上述的問題，您都能很清楚的回答，那很好，您可能內部已經有類似BCP的機制在運作了。

如果沒有，以下提供幾個常見的執行步驟，供您進行規劃上的參考。

∎ 延伸閱讀 | 經理人觀點：一個小機房出事，足以讓整間公司停擺！企業為何要有營運永續計畫 BCP？

要怎麼制定BCP? (How / What)

步驟 1：決定企業持續營運計畫的目的、範圍與執行團隊

首先，制定BCP前，有三大要素是主要的，公司需要透過 3 個要素來開啟並鞏固企業持續營運計畫的基礎

(1) 目的：為何需要導入企業持續營運計畫?

(2) 範圍：哪項業務適合導入企業持續營運計畫?

(3) 執行團隊與領導人：誰適合成為企業持續營運計畫的負責窗口?

公司管理高層對企業持續營運計畫的領導與支持，及執行團隊對計畫架構(目的、範圍，及執行團隊與領導人)的瞭解，也都相當重要。

表格 1 : 企業營運持續計畫架構表

步驟2：決定優先營運項目以及預計復原時間

延續步驟1，接著需要思考哪些可以被稱為是公司的核心產品與服務，也稱之為優先營運項目(Prioritized Activities, PAs)。

例如：某個訂單系統因需要7*24承接來自各國的訂單，中斷的話可能會大幅影響公司營業額，所以這可能就是公司最需要優先恢復的優先營運項目。

將優先營運項目盤點完畢後，接著要去思考，如果優先營運項目全面中斷的話，多久後將對公司產生無法彌補的影響?

這個時期也被稱為最大容忍停機時間 /Maximum Tolerable Downtime, MTD)，在此時間段後，公司運作可能無法恢復。

最後，為了不讓公司停擺，我們需要在最大容忍停機時間將優先營運項目做恢復，所以要去定義各個優先營運項目的預計恢復時間，或是常聽到的復原時間目標(Recovery Time Objective, RTO)。

例如：某應用服務不能用對客戶最大容忍值是一天，RTO就會需要制定小於一天(因為超過一天，客戶可能會抓狂，而影響到公司營收） → RTO為1天。

若優先營運項目是屬於資訊系統類的，除了制定復原時間目標RTO之外，也需要去定義復原點目標(Recovery Point Objective, RPO)。

RPO主要是去定義資訊系統從中斷到重啟期間可忍受的最大資料損失量。

例如：電商網站的具有高頻次的交易資料，允許的資料損失量可能會是以分鐘為單位 --> RPO為5分鐘。

下方表格透過圖示來幫助大家了解RTO/RPO的關係:

可使用以下表格做填入紀錄：

表格 2: 影響程度與營運指標比較表

步驟 3：潛在風險發生可能性與影響評估

在步驟2定義完優先營運項目，與其對應的MTD / RTO / RPO指標之後，接續要辨識與瞭解能嚴重威脅公司持續營運(或可能導致災害性狀況)的風險為何?

一般風險可能會是天災-地震、洪水和颱風; 工業災害-火災、爆炸、停電; 化學物質洩漏或蓄意行為; 及恐怖攻擊。也可能是公司人員或供應廠商操作不當…等人為因素。

藉由辨識出來的風險類別，可以用於分析、評估與排序出因應這些風險的營運持續作法。概念上就是這些狀況發生時，我要如何讓公司的關鍵活動，可以照常運作，而不會影響公司整體營運。

具體作法上需要同時檢視這些風險發生時的可能損害程度，以及需要多少時間才能恢復，將此與前述步驟的RTO/RPO做對應。

例如：與設定預計復原時間RTO相比，所要確保的資源如果需要依賴必要的公共設施(例如電、水、電話等等)才得以恢復，並可能需要花費更久的等待時間，這時可能需要重新思考預計復原時間，並在等待時間內處理其他優先恢復事項。

以下為判斷地震時，各個重要資源所需的恢復期，以便決定是否需要採取額外措施

表格 3: 資源損害估計表

步驟4：恢復關鍵活動的作法

根據前述步驟，我們會知道哪些風險可能會影響到哪些優先營運項目，以及對應的影響衝擊。

故針對這些影響衝擊，我們會需要針對這些影響衝擊，去建立可恢復關鍵活動的營運持續作法，

在規劃營運持續作法時，也需要思考若干重要概念，以恢復優先營運項目運作。相關策略如下:

策略 1：在受損 / 受影響地點恢復優先營運項目的運作。

策略 2：在備援點(公司內部或外部設施)恢復優先營運項目的運作

策略 3 ：以替代方法(或變通方法)恢復優先營運項目的運作。

作法可能會是類似以下：

人力資源相關：
- 風險：擔心負責公司重要技術的工程師突然新冠確診，重要公司專案無法被完整執行
- 營運持續作法：
  - 方法１：提前請該名工程師安排內部教育訓練，讓其他工程師可以學習該技術技能
  - 方法２：找外部熟悉該技術的廠商，透過外包的方式來應急短暫的人力短缺
供應商管理相關:
- 風險：公司重要原物料來源僅有配合一家廠商，廠商可能會因為需求上漲而減少供貨，或是因為景氣不佳而倒閉
- 營運持續作法：
  - 方法１：積極向外選商，將原有一間供應商，補足成至少三家
  - 方法２：與公司內部研發團隊合作，透過研發降低最終產品的單位投入原物料，讓產品可以用更少的材料來完成；抑或是尋找替代材料
政策相關:
- 風險：政府突然宣布因為疫情，全體人員皆不能出門，只能在家辦公
- 營運持續作法：提前導入雲端服務，包含雲端桌面主機、VPN、配置行動筆電、雲端流程系統，讓員工即使在公司外也能正常辦公
資訊系統相關:
- 風險：公司生產製造相關系統，因為駭客勒索軟體攻擊，導致生產中斷
- 營運持續作法：
  - 方法１：事先導入異地備份解決方案，將備份存在異地辦公室或是雲端環境，遭受攻擊後可以透過還原保留原始的資料
  - 方法２：可考慮建立異地的備援站台，將備援機器放置在異地或雲端，若真的災害發生，可以當下將原始服務切換到備援站台運作，以維持營運
  - 方法３：確保公司內部資訊安全措施皆有做好，例如：電腦都有正常更新、帳號登入皆有啟用多因素驗證、電腦上皆有安裝防毒軟體或EDR解決方案…等

營運持續作法制定的過程中，也需要同時考慮營運持續作法：
1.需要哪些關鍵資源？現有資源是否充足？
2.是否需要向外找尋合作夥伴？

列出方法時，也建議可以一併列入，以便評估現況與理想的差距，以及評估做法的成本效益。

步驟5：如何將財務規劃納入營運持續計畫

延續步驟4定義完營運持續作法後，也列上所需的關鍵資源與外部夥伴資源，屆時我們需要將其轉換為成本金額費用，以便評估方法的成本效益，主要的比較關鍵為：

「優先營運項目價值」要能夠大於「投入保護成本」

例如：若我需要保護的機器設備，其價值對於公司來講只有3萬的價值，而若我選擇一個費用超過3萬的方案，就不符合價值成本效益，該作法就該被捨去。

而優先營運項目的價值可以怎麼被定義呢？以下提供幾個方向供大家思考：

帳面金額：例如當初這台設備購買金額為15萬，扣掉折舊5萬，目前價值會是10萬
經濟效應價值：例如公司共有五台生產設備，每年這些生產設備可創造出100萬的營業額，扣除成本50萬，單台生產設備的淨價值就是(100萬-50萬) / 5 = 10萬
無形價值：此比較抽象，舉例某優先營運項目，與公司重要訂單供應商有大幅相關，其價值可以用合作價值衡量。例如每年公司與台積電合作的價值，對於公司股價或公司形象，所能額外帶入的客戶，可帶來約200萬的價值。

定義完價值與投入的成本後，即可得出幾項以目前現況來說是最符合的作法。接著，我們要去編列對應項目的預算或是資金來源，以便實現該作法。